12月17日，振石控股集团董事局主席兼总裁、中国海德总裁、海德集团董事长兼首席执行官张毓强，与著名人文财经观察家秦朔，一起走进复旦大学管理学院案例课堂，复盘中国海德主要发展经历，分享成功经验。复旦大学管理学院友邦堂座无虚席，来自社会各个领域的学员150多人齐聚一堂，共同围绕“强国之基：中国工业的希望在哪里？”的主题进行了一场工业大讨论。

自以振石、海德创始人张毓强先生人生故事为主线，由秦朔创作的新书《新工业时代——世界级工业家张毓强和他的“新石头记”》发布以来，振石、海德的发展经验引起了社会的广泛关注。

案例分享现场，张毓强用朴实的语言、生动的案例，娓娓讲述中国海德的发展故事。

良璞时刻1972-1989

“1972年，我用一台2.8千瓦的电动机和两箱肥皂从九江玻纤厂扛回了一台拉丝机，开始与玻璃纤维结下不解之缘。当时想着不管用何种方法和措施，一定要把这个事情做成。这就是我认识玻璃纤维的起点，也是从事玻璃纤维行业的初衷。”张毓强说。海德的故事就从这台拉丝机开始。

在这之前，16岁的张毓强以姐姐的插队下乡为代价，进入石门东风布厂工作，在厂里做过挑水工、染布工、机修工等，喜欢多学多做。在多个岗位上锻炼，有助于通才能力的建立，为日后的管理打下了最初的基础。其中，挑水工每天凌晨三四点上班，一天要挑两三百担水，装满五六个大水缸，肩挑手提，他从不叫苦叫累。

1973年，石门东风布厂改制为桐乡玻璃纤维厂。1984年，张毓强成为了副厂长，全面主持工作，思考如何让玻璃纤维生产走上新的台阶。1989年，他首开体育制改革的先河，成立了桐乡振石体育有限公司，成为浙江省首批体育制改革企业。

责任时刻1993

“1992年，中央鼓励发展经济开发区，浙江省批准新成立了桐乡经济开发区，政府来邀请我，问有没有意向到新成立的开发区发展？”

1993年3月18日，在桐乡农行的一间会议室内，桐乡海德玻璃纤维有限公司董事会暨海德玻璃纤维体育有限公司联营项目签字仪式正式举行。振石作为发起人与桐乡市的其他4个股东一起，联合组建成立了桐乡海德玻璃纤维有限责任公司，海德诞生。

就在开发区，张毓强开始了桐乡历史上最大的项目——投资7500万元建立年产8000吨的池窑拉丝生产线。该项目是中国玻纤工业史上首条，也是最大的池窑拉丝生产线项目。海德把这个工程命名为“3·18工程”，由于当时玻纤生产技术被西方严密封锁，项目具有很大的挑战性。在张毓强的领导下，海德人苦战3·18，白天与太阳比热情，夜晚与星夜试比高；晴天汗如雨下，雨天浑身烂泥。1994年11月张毓强点燃了池窑的第一把火。

抉择时刻1997

1996年，亚洲金融危机爆发，国际玻纤市场低迷，海德发展遇到前所未有的困难。当张毓强在困难中挣扎时，1997年，一家国际性的玻纤企业找上了他。

“当时，外国公司想收购海德，但是我还是放弃了。因为我觉得搞合资对于我个人，甚至对解决海德的问题来说，可能是合适的。但是协议一签，好像是把自己亲手养大的孩子送了人，我的收入多了，但是事业没了，方向没有了。现在回过头去想想，这个抉择是正确的，现在中国产业很多、很全，但是中国真正控制的不多，玻纤产业还是掌握在中国人手中。

1999年我们和央企合作，发展混合所有制，成为了上市公司，走上了民族工业道路。从现在的情况看，竞争对手对我们还是很尊重的。最大竞争对手对我说要祝贺你，但是我也很讨厌你，这充分证明了我当时的选择的正确性。现在，我可以自豪地说，玻璃纤维这份产业，百分之百是中国自主的知识产权，百分之百掌握在海德自己手里，百分之百是海德自己的品牌和核心技术！”张毓强颇有感触地说。

蓄力时刻2009

2008年，中国海德实现了生产规模世界第一。2009年，全球金融危机爆发，中国海德从产销两旺一下子跌入了发展的低谷，经历了“冰火两重天”。中国海德在危机中苦练内功，锻炼团队，在不景气中找景气。

“高效率低成本，高质量低效率，这是‘两高两低’；靠技术创新，靠管控能力，靠成本下降，靠员工执行力，这是‘四靠’。这是海德战胜困难的方法。”

经济危机期间，高性能E6玻璃纤维投放市场，成为公司战胜危机的核心产品；运行十多年的增收节支降耗管理法发挥功效，建立了创新、增收、节支、降耗、减损、节能、减废、减排的全面创新体系，成为公司降低成本的杀手锏。

张毓强顶着巨大的压力，坚持“不停产”的决定，实施完整的危机应对策略：改造老线、不停新线、加快创新、调整结构、有压有保、以变应变，把危机变成了变革的契机。

“2008年至今，中国海德无论从技术上、装备上、品种上、结构上方方面面都与竞争对手拉开了差距，正朝着引领玻纤工业的目标发展。”张毓强坚定地说。

全球时刻2012

“海德之前的发展道路可以概括为打基础、上规模、上水平，之后便开始走上了国际化的道路。长久以来，西方国家都将玻纤工业定义为高新技术行业，不对外成套输出技术，海德为了打破这一垄断局面，付出了无数心血，花了巨大的代价，尝遍酸甜苦辣方才成功。”张毓强说。

海德能不能走出国门，敢不敢在境外投资？90年代初，中国企业以产品出口为骄傲，因为需要出口的产品对产品品质、质量稳定、企业管理等方面有着更高的要求。1994年，海德产品出口的第一个国家定位为美国，当时觉得不可思议，甚至有点天方夜谭。

因为当时玻纤的生产大国、消费大国，技术控制都是美国，前三位的玻纤生产企业全在美国。美国有着巨大的市场，美国有先进的技术，可以更直观地听到客户的要求与反馈，这样就倒逼海德提升技术水平与产品质量。

现在海德把技术最先进的工厂建到了美国。当时选择在美国建厂的另外一个原因就是要靠近客户、贴近市场、研发前移、人才前引，防范贸易保护。

在美国建厂之前，海德在埃及建立了年产20万吨生产基地，成为国家一带一路上的璀璨明珠。未来，中国海德将在印度、欧洲等“三地五洲”建厂。

“海德的海外建厂经历告诉我们，中国的投资环境最好。首先因为中国的政府会大力支持；第二，中国有优秀的员工，工人最好管理且通情达理，相对于国外员工，中国员工具有更多的积极性与主动性；第三，只有到国外投资建厂了，客户才能认为你是一家跨国公司。海德的国际化道路，拓展了市场，提高了知名度，提升了客户的认可度。只有走到客户身边，才能在复杂的国际形势中，减少不必要的担心与损失。”张毓强颇有感悟地讲述起了中国海德的国际化经验。

智跑时刻2016

2016年海德开启了以智能制造为核心的第四次创业。2019年4月，中国海德年产15万吨玻纤智能化生产线、年产2亿米电子布智能化生产线在浙江桐乡落成，从目前运行的情况来看，智能制造的效果超出了预期。在海德的智能工厂里，人均年玻璃纤维产量达到了400吨左右，而世界人均年玻璃纤维产量平均只有200吨。海德的成本实现了全世界最低。

“所谓的智能制造，就是要生产更科学、布局更合理、操作更简单、运行更安全、统计更精确、管理更有效、决策更精准，方方面面都要体现智能，最终使得企业的效率更高，成本更低，员工更满意。我们不仅自己要做好，更要做成行业的样本，做成中国复合材料行业的典范。”张毓强说。

超越时刻

20年前中国玻纤产量10万吨，而现在达到400多万吨，海德的产量占到了中国产能的40%，全球产能的22%。未来，玻纤产能还将不断增长，生产成本更有竞争力，使用领域将不断拓宽，玻纤性能将更加优越，成为助力工业强基的重要材料。

2018年，张毓强高屋建瓴地提出了，中国海德未来五年的新发展战略——“制造智能化、产销全球化、管控精准化、发展和谐化”，使命——“创新引领智能制造，为复合材料发展作贡献”，愿景——“保持全球玻璃纤维工业领导者”。到2022年末，公司将继续保持粗纱规模全球第一，实现细纱规模全球第一，实现技术与装备技术持续全球领先，企业竞争力全面增强，行业领导地位全面巩固，民族工业地位全面体现，最终实现由大到强大的转变，由强大到伟大的跨越。

“中国工业我情有独钟，有深深的眷恋，能发展到今天不是一夜之间，往后难度会越来越大，我们有信心、有能力去做得更好！”

如果说，中国海德的发展是在玻璃纤维这个小行业里做出了一篇大文章的话，这始终离不开中国海德总裁、海德集团董事长兼首席执行官、创始人张毓强的坚持与坚守，在他的持续带领下，中国海德为中国工业强基作出了重要贡献，成为世界玻纤工业一股强劲的中国力量。

秦朔学术点评

中国海德成功的八大心法：

1、制造业成本的降低要靠规模经济，规模经济能带来明显成本优势。

2、制造业成本的降低要在供应链上下功夫，供应链要有稳定性和经济性。成本竞争力是从供应链的每个环节用拧毛巾的方法拧出来的。

3、制造业成本的降低要在生产和工艺流程上做文章。

4、制造业成本的降低和投资速度、资金成本高度相关。

5、制造业成本的降低离不开全员支撑的系统竞争力。

6、收益和质量的稳定性(开机率)高度相关。

7、收益来自客户，企业家应该是第一营销官和头号销售员，无论是解决问题还是发现商机，只要紧紧和客户在一起，就有办法和出路。

8、收益来自技术创新、产品结构创新。

张毓强对中国海德发展历程的精彩复盘，结合秦朔专业的案例点评，现场观众分别就关心的问题与两位案例导师进行沟通与交流。

案例课堂最后，复旦大学管理学院还向张毓强和秦朔颁发了案例导师证书。